Поговоримо про розмови

В умовах, коли у кожної команди/спеціаліста є свій домен, який приносить свою цінність бізнесу, у кожної цієї команди і спеціаліста своє розуміння того, що важливо. Як-то кажуть, оцініть важливість вашої задачі для бізнесу. І кожен чесно поставить “high”. Тому що виходить зі свого розуміння важливості — кожен оцінює контекст бізнесу, дивлячись на нього зі свого кутка, і того, як має працювати все саме для нього.

Техаська стрілянина, де кожен хоче заделіверити результат, неминуча в умовах активно зростаючого бізнесу. Свій індивідуальний чи зональний результат в першу чергу.

Але як це метчиться із реальними потребами бізнесу? Небезпечно, коли відбувається місметч, але через що так стається?

Якраз через проблеми у комунікації.

Я не гуру комунікації. Власне, цей скіл є для мене теж зоною розвитку, як і для нашої команди. Про що я можу говорити тоді? Про фейли і рефлексію по фейлах хіба.

10 причин ненависті до зустрічей

Їх певно і не 10, а більше. Безкінечні сінки, обговорення, стендапи, мітапи — що це дає? Зазвичай менеджери ненавидять зустрічі, бо їх безліч. Їх купа. Вони заважають робити роботу руками і думати, на це вічно бракує часу.

Проте проблема не в існуванні зустрічей. А в тому, чи є розуміння (1) яку користь може принести конкретна зустріч тобі і співрозмовнику, (2) і яку вона приносить цінність у підсумку, (3) чи є альтернативні способи дістати ту саму цінність без цієї зустрічі.

1 — це про те, що тобі як менеджеру можна отримати з цієї зустрічі — інформація, комміти, строки, інсайти, фідбеки (=до зустрічі треба готуватись письмово)

2 — це про те, що ви записали по результатах зустрічі і запустили в роботу або внесли у пайплайн (=після зустрічі мають бути письмові action points)

3 — а це про те, чи не закриваєте ви якісь операційні дірки у процесах зустрічами = процес працює погано, якщо менеджери мають постійно між собою годинами виясняти різні деталі, а не говорити про важливі концептуальні речі (=потрібний письмовий аналіз конкретно зустрічей, щоб виявити паттерн і працювати з процесами для його усунення)

Тобто проблема не в існуванні зустрічей, а відсутності підготовки до них? До речі, якраз в контексті підготовки легко зрозуміти, чи потрібна зустріч, чи ні.

Але ще один малеенький нюанс. Це те, скільки часу потрібно на підготовку. Ми спочатку ставимо зустрічі, а потім розуміємо, що не встигаємо до нех підготуватись. Тобто важливе планування не тільки адженди, а і календарної виправданності конкретного міта — треба розуміти, коли вже треба поговорити залізно + скільки часу потрібно для власної підготовки для цього. Бо зустрічатись, а потім згадувати опісля про важливе — ось що найбільше дратує, бо зустріч провели, але вона виявляється у підсумку беззмістовною.

Тягнути громіздкі крос-функціональні линви

Набагато простіше будувати процеси і закривати питання на своїй стороні, бо так ти можеш умовно (ключове слово — умовно, до якого я ще повернусь) гарантувати результат. Участь більше одного стейкхолдера у вирішенні питань чи побудові процесів автоматично все ускладнює, +1 людина = +1 хаос-фактор.

А якщо мова йде про команди з x та y кількістю людей, то необхідність побудови крос-процесу для менеджерів перетворюється на гарячу картоплю — давайте ви це на своїй стороні, а ми тут на своїй, і до побачення. Ми використовуємо цей інструмент, а ми — цей. Тут ми пишемо англійською, а там українською. Це не вписується у наш флоу, а це у наш.

І так до безкінечності.

Не кожен бізнес, особливо той, що тільки переходить у late-stage, може похвастатись злагодженим операційним дизайном всієї структури. Бо взагалі-то слід керуватись принципами operational excellence як при побудові внутрішніх, так і сумісних флоу незалежно від зони. Проте гарно казку розказувати та марудно втілювати у життя з багатьох причин.

Ключова проблема лежить у площині відсутності спільної цілі, метрик та контексту для учасників побудови крос-функціонального процесу. Грубо кажучи — у всіх свій інтерес, якщо взагалі не протилежний. Для того, щоб віднайти спільний інтерес, потрібна цільова комунікація. Можна, звісно, очікувати директиви зверху, але і вона не є панацеєю. Бо директива у такому контексті — це мʼячик, який кидає господар, і всі собаки мчать за ним одночасно, збиваючи один одного.

В умовах корпоративного світу така історія неминуча, бо кожен хоче собі отримати свої медальки. Але такі ігри мають відбуватись у рамках завданої збалансованої системи операційного дизайну. А операційний дизайн повинен бути, як політична система США, — непохитним.

Але коли це недоступно (а найчастіше це недоступно), то все тримається саме на комунікації і створенні оцього спільного контексту. Без цього крос-функціональна взаємодія приречена на провал.

А тепер повернусь до “умовного” успіху замкнення процесів виключно у своїй зоні там, де їх можна розкинути на декілька зон. Умовність залежить від того, чим керуватись при побудові процесів. Щоб вони були і якось працювали — піде. Щоб вони були оптимальними — от тут вже найчастіше можна побачити, як люди хочуть доїхати з Києва до Одеси через Китай (зайві кости, купа зайвих кроків, незручні інструменти, коряві флоу, костилі і все подібне прекрасне), аби лише не залучати інші команди.

Фідбеки

Відверто кажучи, я терпіти не можу оцю всю чухню про командну культуру і цінності (бо часто це лише слова). Але, як менеджер, визнаю, що в основі будь-якої структури мають бути закладені певні принципи. Для кожного кейсу це будуть свої принципи. Головне, щоб їх не було більше 5, просто тому, що 10 — це рівень Біблії, а до Біблії на перших стадіях побудови команди краще не рівнятись. Беззмістовно)

Комунікації — це частина культури. Але моя “улюблена” частина — це фідбеки.

В кого було, що ти вперше за час роботи бачиш негативний фідбек від колеги у ревʼю формі, коли на 1–1 у комунікації у вас була ідилія і райські кущі? Дайте пʼять) І я сама, чого таїти, не маю звички навалювати негативу напряму пірам про те, що щось йде не так.

І це велика проблема, ця відсутність культури поточного фідбеку.

Бо права немає вчити (таки немає між вами вертикальної ієрархії), ображати не хочеться, і, може, я чогось не знаю? Не розумію, як працює ця зона, може, так воно і має бути. Ми консервуємо у собі незадоволення, і воно загниває десь у підвалі беклога, а потім вилізає у фідбек формі у деколи викривленому форматі — бо вже підгнило.

Та і прямо скажемо — невигідно, особливо, якщо якісь ваші процеси залежать від колеги. Посварився через якусь фігню, а там і задача твоя раптом провисає, як це тоді вирішувати? Коли вже мости спалені?

Відповідь лежить виключно у площині комунікації. А саме у майстерності комунікації.

Якщо забивати туфльою цвяхи, себто вуалювати фідбек нібито навідними питаннями, розмиваючи тоннами води, то це не майстерність. Це не працює.

Навалювати усе без розбору напряму, не добираючи слів, — непрофесійно. Хоча деколи треба, коли розумієш, що проблема сягає рівня піздеця. Але теж — що для вас піздець, то для іншого не факт. Спільний контекст, знову він.

Що тут може допомогти? Ювелірний підхід, як вчив дідусь Макіавеллі. Бачиш проблему у людині — думай, як ти можеш її вирішити процесом (оминути її чи зменшити вплив). Не виходить або це заскладно/надто витратно, і треба йти до людини?

Складаєш умовний список питань, які варто врахувати. Наскільки критична проблема у людині саме для тебе? В цифрах / для цілей? Саме твоєї зони та/чи бізнесу в цілому? Також треба загалом мати уявлення про ракурс погляду на проблему твого співрозмовника — спробуй оцінити контекст, і чому це може бути (але не дай боже не вирішувати за людину — це велика помилка).

Для того, щоб розуміти можливий погляд співрозмовника на речі, потрібний трек рекорд попередньої комунікації. Треба 1–1 на поговорити про загальне (так, навіть коли пожежі)— а що відбувається у зоні, а які виклики, що складне, що просте, чого хочеться. Треба розуміти реальність, в якій працює твій колега. Тоді ти можеш вшарити (що дуже часто відбувається), що проблема може бути не в людині, а в контексті її зони або команди.

Буває так часто, що проблема може існувати місяцями, роками, а не вирішуватись. Особливо якщо дивитись на це збоку — думаєш, що ж вони так тягнуть із цим (менеджери людини чи сама людина). В таких випадках я завжди собі нагадую, що мені теж є чим дорікнути, і одразу зникає бажання розказувати іншим, як треба менеджити.

Давати треба не стільки рекомендації, а скільки шукати спільне рішення. Бо, як у поганому шлюбі, у комунікації завжди винні обидві сторони.

Кастомізація спілкування

Звісно, найпростіше спілкуватись з людьми лінійними, бо з ними і домовлятись лінійно. Проте деколи треба погратись у політику. Що сказати — я і люблю, і не люблю це одночасно, оці mind games. Робота з ними неминуча, чим більший в тебе фронт робіт.

В мене непоганий досвід спілкування з людьми різних досвідів, бо я займалась інхаус консалтингом. Донести одну і ту саму по суті інформацію треба до абсолютно різних людей з різних команд і контекстів. Так, шаблони є, але одними шаблонами роботу не зробиш. Доводиться гратись.

Щоб зробити якіснішою таку гру, треба (1) поглиблювати свої знання у бізнес-доменах (виграє розуміння реальності інших зон) та (2) розуміти і слухати людей, щоб говорити з ними однією мовою. Бонус — розуміти бекграунд людини, з якого домену вона виросла, де працювала раніше.

Під однією мовою слід розуміти як мінімум термінологію зони і як максимум — тип комунікації співрозмовника. Прямолінійність, деколи навіть груба прямолінійність, чи корпоративні візерунки, алюзії, натяки та відсутність прямих стейтментів та обіцянок, з цим можна працювати і працювати.

Мій підхід у цьому плані не всім підійде, бо по факту я підлаштовуюсь в чомусь під співрозмовника і змінюю стилі комунікації залежно від співрозмовника. Мені так зручніше — десь я коротко і по суті, а десь розливаюсь про різне. Для когось простіше виробити якийсь універсальний тип комунікації, це теж може працювати, якщо шліфувати цей стиль ітераційно.

Зрозуміла, що можу і хочу писати ще про це, а в межах цього тексту буде забагато. Тож бути другій частині soon.