Як стати піпл менеджером за 14 днів / Топ-3 помилки у менеджменті команди
feat. Senior Supply Operations Manager in IT
Що скажемо про заголовок? Чому обрали такий?
Катя. Я запропонувала першу частину нашого заголовку просто щоб привернути увагу)
Віта. А моя частина заголовку про топ-3 помилки😂
Катя. Але я дійсно стала піпл менеджером буквально за пару тижнів, і це сталось дуже стрімко. І далі неслось так само стрімко, що я і не мала часу подумати, що в мене немає досвіду керування людьми у професійному житті, тільки менторський досвід був.
Віта. Як на мене, це нівелює відсутність досвіду піпл менеджера.
Катя. Ну, студенти — це специфічна категорія для управління, але так, це була цінна школа. А у роботі я усвідомила вже постфактум, що мені прийшлось керувати людьми дуже і дуже різними, і вийшло не все так погано, як могло б бути. А десь і добре вийшло.
Віта. А я от хочу поговорити про реальні фак-апи/помилки чи промахи, бо багато говорять про те, як потрібно, що працює і т.д. замість того, щоб рефлексувати над проблемними моментами. Причин декілька:
1. не модно визнавати свої помилки — ми живемо у період “успішного успіху”;
2. хтось боїться показатись менш професійним за рахунок того, що визнає свої помилки;
3. хтось не визнає свою неправоту — і як на мене — це найгірший піпл менеджер, який ніколи не навчиться і буде постійно бити шишки на одному і тому ж, вигорати і неефективно управляти.
Про частину за 14 днів — чомусь існує упередження (і в мене воно було), що якщо ти піпл менеджер, то ти маєш бути кращим за своїх підлеглих — більш досвідченішим, крутим доменним спеціалістом, розбиратись у всіх тонкощах роботи продукту і тд — і сам собі даєш “14 днів на стати цим спецом”.
Катя. Так, хочеться навчитись працювати з аналітикою за один день, стати експертом у домені за 3 години. Когнітивне викривлення полягає в тому, що “всі знають, а ти ні, і як же так”.
Віта. Але об’єктивна реальність така, що менеджеру не потрібно бути кращим доменним спеціалістом, краще розбиратись у певних операційних моментах (не завжди звичайно, але є продукти, де це необхідно), а натомість потрібно вміти управляти процесами і людьми — отут і начинаються нюанси:)
Так а чи можливо стати піпл менеджером за короткий строк?
Віта. Коли потрібно, і є велике бажання — можна звернути гори. Для мене так працює. Якщо коротко — так, але потрібно класти на це свій ресурс часу і багато — читати професійну літературу, нетворкатись із досвідченішими колегами.
Важливе але — також залежить від попереднього досвіду. Дуже відрізняється новачок піпл-менеджер девопс, у якого із спілкування з колегами — 1 робочий зідзвон на тиждень, від новачка піпл-менеджера PR-ка, у якого постійна комунікація з людьми. Чи буде перший новачок гіршим піпл менеджером — ні:). Але зі старту йому буде трішки важче.
Важливо але 2 — піпл менеджером стаєш тільки на практиці — навіть прочитавши 100+ книг про те, як бути крутим піпл-менеджером, але не маючи практики, це як вчитись плавати у ванні, так ніколи не спробувавши поплавати у басейні. Попрактикувавшись у ванній — ти будеш розуміти як пливсти, але точно першого разу у басейні почнеш тонути:)
Катя. Питання не в тому, чи можливо стати піпл менеджером за короткий строк, питання в тому, яким ти будеш піпл менеджером. В когось це виходить органічно і швидко в силу природних здібностей, для когось це важка задача. От скажімо, я знаю спеціалістів, для яких керувати людьми є тягарем, що обтяжує. А для мене це навпаки полегшення, бо гуртом і батька легше бити, як-то кажуть. Команда допомагає досягати більшого, хоча і не без… Не без проблем, звісно)
Чи обовʼязково бути піпл менеджером, коли ти сіньйор?
Катя. Взагалі ні. У нас в компанії є різні круті спеціалісти, які при цьому не є або не були піпл менеджерами. В мене в команді був лід, для якого спочатку видавалось, що менеджмент дорівнює піпл менеджменту, хоча насправді це зовсім не так. Піпл менеджмент — це лише один з напрямів розвитку менеджерської компетенції. Важливий, але не єдиний.
Віта. Погоджуюсь, що необовʼязково. І мені дуже імпонують люди, які розуміють, що кар’єрне зростання залежить не тільки від команди n-1. Є 3 типи менеджерів:
- піпл-менеджер — тут зрозуміло;
- менеджер проектів — який управляє і налаштовує процеси (в т.ч. може прописувати ту ду іншим людям), але у підпорядкувані якого немає людей — наприклад, продакт оунер;
- піпл і менеджер проектів 2 в 1.
Та і не всі стають менеджерами:) Є тех ліди, скрам майстри — от за що люблю ІТ, що у даній сфері велика кількість позицій/стеків, де є можливість проявити себе будь-якому типу особистості.
Катя. Додам ще один важливий момент, що піпл менеджмент — це насправді дуже крутий інструмент саморефлексії. Коли я давала фідбеки певним своїм спеціалістам, я думала — омг, це ж я ніби даю фідбек самій собі ще рік чи два тому. Усвідомлюєш якісь свої помилки чи викривлення у сприйнятті реальності. Бо що не кажи, рівень посади чи досвід визначають висоту, з якої ти дивишся на питання, оптика зовсім інша. І в цьому цінність обміну фідбеками між піпл менеджерами і підлеглими, бо ви маєте різний кут зору на одні і ті самі питання, це збагачує.
Що є базою для будь-якого піпл менеджера?
Віта. Для мене база:
- Постійно налагоджений конструктивний фідбек (важливо з 2х сторін, бо у нас якось не прийнято ліду запитувати у своїм підлеглих фідбек і підлеглим якось теж не зручно, особливо, якщо він негативний) — тут важливо і регулярно, і конструктивно;
- неформальні ван-он-вани — ті, де ви не мінімально обговорюєте роботу (1 раз на 1–3 місяці — тут немає чіткого правила із якою періодичністю, але це дасть можливість дізнатись більше один про одного — дуже круто також працюють екстернал ван-он-вани на сніданок/обід чи вечерю);
- метч по софт-скілам — ми на роботі проводимо дуже велику частину свого часу, і якщо у вас ніяк не складається комунікація з підлеглим, — діла не буде;
- певного роду субординація (привіт олдам😅), тут поясню трохи:) — піпл-менеджеру дуже важливо розуміти (як і підлеглому), що на роботі ви не кенти і остаточне рішення завжди за лідом (і тут я не про диктатуру, а про розуміння останнього слова на обох сторонах).
Катя. Я так давно працюю у корпоративній культурі, де прийнято робити так, як ти описуєш, — проводити 1–1, обмінюватись фідбеками, ставити цілі, будувати комунікацію, що мені здавалось, що це основи піпл менеджменту, і вони всім відомі, але це не так. Завжди треба починати з бази умовної теорії компанії, в якій ти працюєш. Пройтись по полісях, базі знань і подібному. Досить часто на сін.рівні хочеться проігнорувати це — а, що я там не знаю, що я там не бачив. Але диявол таки криється в деталях. Я знаю менеджерів, які не проводять регулярні 1–1 із своїми підлеглими. І здавалось би — в чому проблема? А проблема є, і це велика проблема.
Але якщо от брати базову пораду, то це інвестувати. Потрібно інвестувати себе у свою команду. Свій час, знання, ресурс, деколи і психологічно, але без бейбісіттінга, звісно. Бо деколи старання може завести і в цю крайність. Але інвестування у своїх співробітників завжди окуповується, якщо співробітник реально зацікавлений рости і працювати.
Я мала крутий досвід менторства і далеко не всі мої менторські “інвестиції” “вистрілювали”, але є такі кейси, де люди виростали за рік просто на три голови по всіх параметрах. І це дуже надихає тебе самого, бо розумієш, що таки недаремно. А в роботі це ще має і дуже прагматичний вимір — чим більше прокачений твій підлеглий, тим самостійнішим він є, і можна переключити свій фокус на щось більш глобальне-верхньорівневе замість бейбісіттінга.
Все красіво, але як щодо таки топ-3 помилок у менеджменті команди?
Віта. Все красіво тільки у фільмах😅, а в житті це щоденна праця, де потрібно навчатись. Поділюсь своїми топ 3:
- переведення на себе будь-яких ситуацій і порівняння із собою підлеглого — по типу — а як би я вчинив у тій чи іншій ситуації/я б так не вчинив — тут потрібно зрозуміти, що всі люди різні і не схожі на тебе, вчиняють по іншому у конкретних ситуаціях (більше про психологію, але гарний піпл-менеджер — і є трішки (або не трішки😅) психологом);
- cумніватись у прийнятих рішеннях і/або довго тягнути з виконанням прийнятого рішення — цінуй свій час і внутрішньо інтуїцію;
- Не делегувати/не довіряти/мікроменеджити — це те, що вбиває продуктивність обох сторін.
Катя. Люблю прислівʼя, що розумний вчиться зі своїх помилок, а мудрий — з чужих. Тому я раджу не лише зі своїми помилками працювати, а й аналізувати чужі.
Якщо брати мої особисті факапи… По-перше, сліпа віра у експертність підлеглих. Я з цим стикнулась, коли тільки починала працювати. Коли ти починаєш керувати людьми у зонах, де ти не є доменним спеціалістом (хоча в оперейшнс принципи всі загалом однакові, але тим не менш), то хочеться вірити, що вони знають, що вони роблять. Але це далеко не завжди так. Треба не боятись тестити (це взагалі священний обовʼязок менеджера), ставити питання. Ніхто не говорить, що треба свої “андерекспертні” коментарі одразу запускати в роботу, бо це теж перебір. Так само важливо підбирати правильний тон і формулювання. Але ставити під сумнів, перевіряти, тестувати — це must.
Але є і обернена сторона — критика без ґрунту позбавлена цінності. Треба копати і дивитись у глибину, досліджувати метрики, процеси.
По-друге, це розмивання кордонів “начальник-підлеглий”. Не скажу, що я тут припускалась якихось фатальних помилок з цього приводу, але ж, але ж. Не завжди треба казати все, що думаєш. Варто все ж таки встановлювати кордони один між одним і розуміти, де потрібна формальність, а де фамільярність. Деколи була велика спокуса спілкуватись із людьми, як десь у падіку. А це не те, що від мене очікується, і натомість, це не те, що я б очікувала від своїх підлеглих. Етика важлива.
По-третє, це мʼякість у певних питаннях та рішеннях. Не думала ніколи, що зізнаюсь у цьому, проте я дійсно мʼяка людина, що мучиться інтелігентськими переживаннями з приводу і без. Мені довелось дійсно ламати себе, приймаючи ті чи інші рішення, які не завжди були приємними для мене чи для когось. Бажання бути хорошим — фатальне. Це не про хороше, це про справедливе. Очевидно, що справедливість для кожного своя. Але це частина дорослого життя зокрема, а не лише піпл менеджменту — сприйняти, що не завжди ви можете дійти згоди з тих чи інших питань із іншою людиною, зокрема із підлеглим, але можете мати достатньо мудрості і взаємоповаги, щоб прийняти цю різницю і залишитись у мирі, і за необхідності розійтись, як дорослі люди.
Ще я б виділила рандомну підбірку кадрів — коли ти наймаєш людей на посади, які їм явно не відповідають. Тут є свої нюанси — деколи ти не можеш найняти ідеального кандидата в силу дуже різних причин, але тим не менш, постаратись і хоча б спробувати можеш, а не просто забити вакантну посаду кимось. Також андерінвестмент у команду — відсутність 1–1, фідбеків, взаємоігнор — ніколи добром не закінчуються. З останнього виділю нестандартне — перенос фокусу на команду замість бізнесу. Піпл менеджер не має нехтувати інтересами бізнесу, щоб догодити команді. Цю історію слід ювелірно балансувати.
Якщо вибирати, то менеджер проектів чи піпл-менеджер?
Віта. Для мене бути менеджером проекту — простіше. 100% залежить від тебе, більше часу на виконання задач (немає ван он ванів/командних зустрічей, набагато менше комунцікації). Піпл-менеджмент вчить мультизадачності і як на мене швидше розвиває тебе як професіонала — 1 місяць піпл менеджера як 2–3 менеджера проекту😅
Катя. Для мене у новинку бути нині менеджером без підлеглих. “А король-то голий”, — таке якесь відчуття, з одного боку. З іншого боку, вивільняється ресурс, який інвестувався у людей, і тепер можна інвестувати у себе більше і зосереджуватись на прокачуванні своєї експертизи.
Я сприймаю піпл менеджмент не стільки як якесь керування, скільки як сприяння. Задача, яку я собі ставлю як піпл менеджер, — це створити умови для людини розкритись і заделіверити результат, щоб така людина сама шукала свої шляхи досягнення цілей, і вони зовсім необовʼязково співпадають із моїми. І це можна робити дуже різними способами.
От я зараз навчаюсь по суботніх ранках (нема шо робить, називається) на курсі театральної режисури, і ми нещодавно розбирали стак режисера, і що ти думаєш? Це тупо стак менеджера, а особливо піпл менеджера. Визначати концепції, будувати плани, будувати комунікації, мотивувати, коригувати, загалом працювати з акторами — це дуже перегукується із тим, чим довелось і доводиться займатись у роботі. Задача режисера — створити концепцію, середовище, в якому всі елементи будуть взаємодіяти так, щоб виконувати поставлену творчу задачу. Це цілковито співпадає із задачею менеджера, де люди — це один з ключових таких елементів.
Чи впливає досвід піпл менеджменту на інші сфери життя?
Катя. Мені робили зауваження, що я починаю командувати людьми, ахахах. Але не думаю, що це повʼязано лише із піпл менеджментом, це скоріше майндсет того, що ти розумієш, як що зробити краще і швидше без зайвих енерговитрат. Але насправді… Таке краще в собі відключати час від часу для зміни контексту. Менеджер не дорівнює людина, а людина не дорівнює менеджер. Ми є більшими за це, хоч це важлива і цінна частина нашої особистості.
Віта. Так, від професійної деформації нікуди не дітись. Великий плюс — вчишся чітко ставити задачі і дуже детально пояснювати, що ти хочеш, — це дуже допомагає, особливо коли замовляєш щось.
Саморефлексія — бути чи не бути?
Віта. Для мене — точно бути. Головне, щоб саморефлекcія не переходила у самобічування. А от саморефлекcія у стилі місячного ретро своїх дій — дуже крута штука. Пройтись по своїх перемогах і невдачах, виділити слабкі сторони і пропрацювати їх на майбутнє. Адже крутий професіонал — це не той, що не робить помилок, а той, хто роблячи помилку — її не повторює.
Катя. Самоаналіз — то є маст. Який сенс робити щось, якщо в цьому не вдосконалювати свої скілли? Насправді без помилок у роботі з людьми неможливо, певно, бо люди різні, з кожним виходить своя історія. Але суть не в тому, щоб з кожним все було ідеально, а щоб робота робилась добре, і кожна сторона процесу отримувала від цього бажане. Саме тому з цим треба працювати, бо якщо вдосконалювати взаємодію із підлеглими, то і якість роботи стає кращою.
